CTR媒体融合研究院：媒体融合在路上

传统媒体转型，管理者思维转换是个难题

徐总：内部组织架构、生产模式的变革令很多传统媒体人领导人头疼，因为传统媒体做融合转型，报社也好、电视台也好，相应的内部组织架构、生产模式都需要变革。我注意到成都商报把专刊部给撤销了，在我看来，这其实是很难的。

海总：我觉得不难。为什么撤并专刊部成立数字整合营销中心，其实是随着数字形态的变化，媒体经营模式要发生颠覆。原来都市报干了20年，虽然也有这样那样的创新，但经营归结起来就是两点：广告+软文。发展了20年，顺风顺水，基本没遇到过什么大的挫折。从某种意义上讲，也把我们的经营团队给废了，只会拉广告，或者写点小软文。大量的软文是公关公司提供，加点盐添点儿醋就可以了。但现在这一招不管用了，没有哪家客户会和你单独地谈报纸广告。

我觉得未来就是靠两个东西：一个是以互联网思维牵头的数字整合营销。原来是报纸牵头，现在倒过来，数字营销整合，即“数字营销+报纸广告+活动+电商”，实际上是给企业一个全案解决方案，这是靠创意；一个是大数据营销，靠精准。

现在大数据精准营销很火，但很多是伪概念。我认为大数据要抓取用户的行为数据。目前成都商报客户端是与社群结合在一起，直接收集用户的行为数据。再往下细分，成都儿童团、四川名医，更是行为数据了。比如说四川名医，我们建了30多个病友圈，光癌症病友圈就有8万多人。发展下去，我们会组织病友大会，像癌症病友大会、糖尿病患者大会……把全国甚至全球的抗癌明星请来成都现身说法。大量的医疗企业不买单吗？肯定买单。虽然我们的数据量目前还不大，但是管用。

所以我们内部在研发大数据库，专注实用，不去做看似高大上的概念的东西，而是把所有新媒体的数据整合起来，统一管理，集中使用。现在已经尝到甜头了。

未来，原始的硬广已经不行了，下一步靠原生广告、植入式广告、创意式广告。未来一定要进入知识经济时代、智慧时代，原来靠人脉、靠关系、靠勾兑解决的问题，都要靠知识、靠创意才能解决。我们尽快要做好这个转型。

徐总：成都商报相对于其他商业媒体也是比较市场化的，所以传统媒体领导人会发愁的组织架构的变化、生产方式的调整，又要换脑筋、换思维、换位置，甚至还要剥夺利益，在这些问题上，成都商报怎么解决？

海总：这个很难，但是有几项重点工作我们一直在做。现在有几家大的互联网公司在与我们谈“谈资”的合作，其中一家15分钟就确定了合作意向。他们之所以投成都商报，在我看来是因为成都商报是所有都市报中唯一一个团队还没有散的。目前很多家报纸大量的人才都流失了。坦率说，我们也流失了一些，但核心团队没有流失。为什么？因为成都商报的企业文化。商报是真正从市场上生长起来的。全国绝大多数都市报是由党报办的，成都商报是私人筹钱办起来的，基因不一样，形成的企业文化也就不一样。

我们做了一次很大的组织变革，把原来的部门分拆，将一个成都商报分拆成了七个平台：成都商报本身、每日经济新闻、成都商报活动策划公司、成都商报电商公司、成都商报的“两微一端”、四川名医、成都儿童团。我们还有淘宝平台成都频道，打算先培育一段时间，如果条件成熟，就把它公司化。下一步，“谈资”如果融资成功，也将公司化。

所以说核心在体制，体制的突破是融合的关键。但这需要冒很大风险，第一个吃螃蟹的总是会遭遇政策的不稳定、不确定性，但必须要突破，必须要去拼。好在我们走的还比较稳，有专门的法律顾问研究法律问题和政策问题。有了突破，就很好地解决了团队的激情问题、创新问题以及个人愿景问题。

技术是为内容服务的，不能是两张皮

徐总：除了人才之外，技术问题也是很多媒体领导人发愁的地方。成都商报成立合资公司，自建技术团队而不是外包，这是基于什么原因？

海总：外包我们曾经做过，后来发现不行。这相当于编辑和记者，如果不打通，其实就是两张皮。技术是为内容服务的，技术团队不和内容团队长期磨合的话，沟通成本太高。

我们通过对那几年的总结，起草了《成都商报新媒体发展纲要》。我们不提前规划具体的产品，但要对这些年的经验教训进行反思，避免之后再走弯路。我们现在总结出来三句话，应该是统领一切思维的源点：

1.以互联网思维为导向。

2.以先进技术为支撑。我们决心自建团队,技术还是要掌握在自己手里。我们的产品，刚开始几个互联网公司都说技术由他们来解决，但沟通效率低、成本高，效果不理想。现在我们的儿童团、四川名医、谈资都有自己的技术团队，技术团队会结合内容深度融合，还能反推内容创新。

3.生产标准。以前我们说“政治第一，时间第二，新闻第三”，说的是政治问题一票否决和上摊时间对报纸零售的巨大影响；现在互联网说“标题第一”，管你多么好的内容，标题不吸引人，别人就不点开。以前报纸做内容，文字为主，图片为辅；现在变成图片优于文字、视频优于图片。都市报的生产标准在移动端并不适用，需要学习总结。

资本市场是媒体产品的试金石

徐总：说到标准，我注意到成都商报提出，一个新的媒体产品的成功，它的标准是资本市场认可。我特别想知道，为什么产品成功不是以盈利为标准呢，而是寻求资本市场的玩法？

海总：盈利肯定是做事的目的。以前我说过，如果一个东西看上去再美，没有盈利模式我们也坚决不做。但是我为什么说是“以资本市场是否买单”来作为衡量标准呢？

首先，资本市场最能检验出产品方向是否正确。人对自己的钱是最负责的。投资公司特别是互联网公司，投出的每一分钱都是要求回报的。我们还是遵循从市场中来，到市场中去。

另一个，资本市场买单，也符合新媒体的发展规律。哪一个新媒体公司，不是经过A轮、B轮融资之后才开始盈利？一开始就盈利的，只有报纸。既然是互联网，就要遵循互联网的发展规律，解决可持续投入的问题。

我们不要自娱自乐，我们要融入市场。比如公号，我看有些媒体整一面墙有七八十个公号在上面展示，其实是在自娱自乐。

徐总：从一个多小时的交流中，我觉得您对于媒体融合的发展，成都商报未来的发展还是有信心的。那么，从国内传统媒体整体来看，包括报纸、杂志、电台、电视台，您对媒体融合的发展态势，是悲观、乐观，或是谨慎悲观、谨慎乐观，您会如何选择？

海总：我是谨慎乐观。为什么乐观呢？由原来开始的迷茫、彷徨、甚至绝望，到现在看到了一些曙光。目前，国内已经出现三个报业集团基本形成了转型模式：上报集团、浙报集团和成都商报。在我看来，这三种模式各有千秋、并不重合：浙报集团是“传媒控制资本，资本壮大传媒”，实现了产业反哺主业；上报集团借力当地自上而下的顶层设计，从党委政府获得了巨大支持；而我们商报探索的是一条与市场、与资本接轨的道路。

相对来说，如果成都商报能够脱颖而出，就更具有市场价值。首先，商报借助纸媒探索区域性，走刚需。“借助纸媒、探索区域性、做刚需”是相通的三个元素，都市报都用得上。第二，商报的每一笔钱，都是从市场找来的，而且还是互联网公司的钱，这说明市场认可我们的产品，我们的产品符合互联网思维。所以，我个人还是持乐观态度。当然，这也需要政策和团队的保障。

后记

2016年9月24日。

对话的次日我们在离开成都的航班上看到了当天的成都商报，头版刊登着两条主要新闻：一条是，市委书记唐良智前往成都传媒集团、成都市广播电视台和市网信办调研，并主持召开全市宣传思想工作座谈会。另一条是，成都商报首届全媒体用户节启动。对报社来讲，这是两件大事。

我们的这次对话就是在这其中的时间缝隙完成的，也许海总还有话没有来得及说。